没读过专业管理书，知道这几个工具也够了
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内容来源：为了帮助更多陷入绩效管理困局的管理者有效破局，本文结合叶阿次博士20年的管理经验，将用BOSS模型提供解决方案。
叶阿次：上海交通大学EMBA 客座教授。曾任复星集团人力资源部副总经理 、渣打银行人力资源营运总监 、阿尔卡特朗讯人力资源运营总监。
封图设计&责编 | 婷子、小花
第 3247 篇深度好文：6243 字 | 8分钟阅读
精华笔记•组织管理
本文优质度：★★★★★ 口感：满汉全席
笔记君邀你思考：
为什么成功的管理者不是因为会做事，而是因为会管人？
如何让员工从“要我做”到“我要做”？
为什么你找来的人总是不好用？好用的又留不住？
GE前CEO杰克韦尔奇说：绩效管理是创建一个伟大企业的全部秘密。可见在企业未来发展中，绩效管理的的作用不言而喻。
但是在实际应用中，为何绩效管理或沦落为形式，或半途而废？如何才能让绩效管理成为企业管理的“利刃”而不是“鸡肋”？
一、管理者才是绩效的最大推动人
事实上，管理者才是绩效的最大推动人。高敬业度的员工是驱动企业快速发展、超出预期达成目标的源泉和发动机。
管理者进行绩效管理的目标就是，激发员工从从低敬业度向高敬业度转型。
上海交大安泰经管学院EMBA课程教授叶阿次博士，在20年的职场生涯中一共只服务了四家机构，第一家是中科院上海天文台，第二家是上海贝尔阿尔卡特，第三家是渣打银行，第四家是复星集团。
他从道、法、术、器四个层面总结出绩效管理的四层次模型——BOSS模型。
从道和法的层面来看，绩效管理有四个层次，自下而上分别是：Behavior（行为层）、Objective（目标层）、Strategy（战略层）、Same Culture（文化层），这四个层面的首字母就组成一个单词：BOSS。
1.行为层管理：动作对了，结果不会差
在行为层，管理者相信：
只要动作对了，结果一定不会差。这样的公司很强调制度和过程管控。
中国有很多的公司在行为层管理得非常好，比如长城汽车、万达，他们有非常严格的纪律。
在这一层次管理绩效的重点是管理人的行为，比如上班准时打卡的要求、电话响三下必须接起来、开课前整齐划一的鼓掌三次、晨会跳操和念精英誓言、还包括着装要求，当然还有负面行为清单等等。
国内以制造业为甚，如果老板是有过从军的经历，也特别偏好这种管理方式。
2.目标层管理：不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫
目标层管理坚持：“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”。管理者并不关心过程，甚至不关心是什么手段，一切以结果说话。
彼得·德鲁克提出的MBO（目标管理法）就是响应了这个层次的需求，在目标层有2种常用管理工具。
👆管理学大师：彼得·德鲁克
① KPI（关键绩效指标）
KPI的本质是，把绩效的结果用一些关键指标来衡量。
它看的是结果而不是过程，其次它把结果高度抽象到一些关键指标上来衡量，因此它不关注那些次要指标，这是KPI的本质。
基于这样的一个本质，显然KPI是有弊端的，它“把指标当成了目标”。
举个例子，你要求你的员工下周出两份调查报告，那他就会为这两份调查报告而努力，他把两份调查报告当成了目标。
但你要调查报告的真正目标，其实是知道你的客户在想什么，调查报告只是任务。
还有，你给下属定了个指标，下周邀约20个候选人来面试，这是不是目标呢？
其实不是的。因为邀约之后还有到场率、履约率等等，真正的目的其实是找到合适的人。
所以KPI更多给员工设置的是“要我做的事”，而要唤醒员工主动意识，让员工形成“我要做的事”的意识。
② OKR（目标与关键成果）
OKR是让你回到目标本身的一个工具，也就真正把“往哪儿打炮”的权力交给了“听得见炮声”的人。
同时考核结果不和奖金挂钩，从根本上消除了员工和管理层在这个问题上进行博弈的经济动机。
OKR真正变成了一个仪表盘，帮助员工了解自己正在去往何处，已经到达何处了，从而把绩效管理的目的从管控员工转变为为员工服务。
在OKR中，目标设定要遵循“少即是多”的原则。只有当我们将目标保持在很小时，才能真正实现聚焦。摇头说“不”和微笑着说“行”一样重要。
关键结果是拉动目标实现的杠杠和重要节点。
它们应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是，它们必须是可衡量的、可验证的。
40多年前，英特尔经历过一次生死攸关的转折“粉碎行动”。那时候，OKR之父、前CEO安迪·格鲁夫还是公司的执行副总裁。
英特尔公司开发出第一款高性能的16位微处理器8086，迎合了市场上的庞大需求。
但随后不久，摩托摩拉开发了速度更快且更容易实现编程的68000，迅速取代了8086微处理器。
在“粉碎行动”中，英特尔发动了一场非生即死的战役，从高层到员工一共集结了2000人，最终夺回了16位芯片微处理市场。通过挑战超级OKR,实现了公司用户数几何级增长。
以下为英特尔公司1980年第二季度推出的“粉碎行动”OKR。
英特尔公司的目标：
使8086成为性能最好的16位微处理器系列，衡量方法如下。
关键结果（1980年第二季度）：
①开发并发布5个基准，显示8086系列的性能（应用开发部）。
②重新包装整个8086系列的产品（市场营销部）。
③将8MHz部件投入生产（工程部、制造部）。
④最迟6月15日，对数学协处理器进行采样（工程部）。
来源：《这就是OKR 约翰·杜尔著》
当然，KPI和OKR都只是工具，工具本身还需要与管理文化相匹配，改变工具之前首先要改变管理的思想。
对于企业而言，管理工具最好是 “简单可依赖”。管理工具越简单，大家用起来越容易，管理成本越低，越容易达到管理效果。
3.战略层管理：只要方向对了，不管多远总能到达
战略决定资源的分配，决定管理者行为。
一个成功的管理者，不仅要理解公司的战略是什么，还要把战略解码、解析，然后传递给团队。下属不知道自己该做什么，就是管理者的第一大失误。
战略层管理者要做的是，让正确的人做正确的事，聚焦于少数能产生实质性差异的举措。
就像谷歌创始人拉里·佩奇所说，成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品”。
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所以这一层的管理方式强调“上下同欲者胜” ，强调战略分解与落地，强调目标的均衡发展，BSC（平衡记分卡） 就是这样的工具。
① BSC（平衡记分卡）
BSC是哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿，于20 世纪 90 年代初针对“未来组织绩效衡量方法”所提出的一种绩效评价体系。
平衡计分卡把整个战略分解为四个维度，这四个维度层层递进。
第一个维度是财务维度，所有公司战略都应该用财务数据来表明，这一般包含三个指标。
（1）营收，代表公司的规模；
（2）利润，代表公司的实力；
（3）利润率，代表公司的盈利能力。
将财务维度递进，什么会带来财务回报？研究表明是客户。所以第二个维度是客户维度。
那为什么客户会使用你的服务呢？本质上是因为业务流程不一样，也就是服务客户的方式不一样，所以第三个维度是流程维度。
那造成流程不一样的原因是什么？研究表明是因为员工学习和成长不一样，所以第四个维度是员工维度。
海底捞的服务为人称道，海底捞的老板张勇曾经说过一句话，“你以为我真的在乎客户满意吗？你们错了，我更加在乎员工满意”。
他说：“与其给我50个满意的顾客，不如给我5个满意的员工。我如果有50个满意的顾客，但员工不满意，顾客终究不会满意。
那如果我有5个满意的员工，那他们会带来无限个满意的客户。”
所以，员工的学习和成长最终为海底捞带来了源源不断的顾客。
但平衡记分卡建立了一个框架，却没有对战略进行具体而系统全面的描述，所以这两位大师在几年之后又提出一个新的概念，叫做Strategy Map（战略地图）。
② Strategy Map（战略地图）
战略地图的核心是企业通过三种资本，即人力资本、信息资本和组织资本，来创新和建立战略优势和效率。从而使得公司把特定价值带给客户和市场，最终实现股东的价值。
绘制战略地图有六个步骤。
第一步，确定股东价值的回报，即财务层面。股东希望在未来的两、三年甚至五年达到什么样的目标，这个目标和今天现状的差距，就是股东价值差距。
第二步，研究客户的价值主张。如何才能够弥补股东的价值差距？就要对现有的客户进行分析，调整客户的价值主张，也就是说客户为什么会来购买我们的服务？
客户的价值主张一般有如下几种：
①成本最低 ②产品的创新和领导 ③提供全面的客户解决方案
第三步，确定价值提升的时间表。针对客户价值主张，公司在多长时间内，提供什么程度的服务？优先级在哪里？资源投入怎么安排？
第四步，确定一些战略主题，这是内部非常关键的流程，确定企业短期、中期、长期需要做什么样的事。
第五步，提升战略准备度。分析企业现有的无形资产和战略准备度，能不能具备支撑关键流程的能力，并且找出方法来提升。
第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图，以及相应的不同的目标指标和目标值，来制定一系列的行动方案、配备资源，形成一个预算机制。
👆某企业战略地图
战略地图本质上就是一个作战指挥地图，包括我们在哪里，从哪里到哪里去，怎么去，路径是什么，如何才能到达。
4.文化层管理：找到具有相同价值观的人
BOSS模型的创立者叶阿次曾经和谷歌hr探讨过钟点工的考核问题，这次讨论在一定程度上，也促进了BOSS模型的建立。
叶阿次发现，中国很多家庭会请保姆帮家里打扫卫生，但是怎么给钟点工定指标呢？似乎无论怎么评估业绩，都很难完成。
有人说，根据结果来付费，以家里看不到灰尘为准。但是看得见的地方没有灰，你看不见的地方都是灰尘怎么办？
还有人说，保证孩子不哭。但如果钟点工让孩子吃安眠药，孩子的确不哭，可这不是需要的。因此无论怎么定指标，这个阿姨都有办法来应对。
谷歌的人跟叶阿次说：“你为什么一定要给阿姨定指标呢？最好的办法是找个有洁癖的人来做阿姨，找一个和你有同样梦想的人来工作。”
真正能够一起完成一些事业的人，其实是那些有着共同文化和价值观的人。
今天硅谷很多企业都是用这种方式，不给员工定指标，不去考核员工的行为。因为一旦打分，就不可避免让员工排序，会打击排在后面的员工。
对于一个创新驱动的公司来说，允许失败是个好的传统，为什么要让失败的创意打上一个不合格的标签呢？
对于谷歌和微软， 找到有同样梦想的人是他们绩效管理的秘密所在。就像华为基本法里谈到的，“华为的资源都会枯竭，唯有文化才能生生不息。”
在文化的层次，管理者要打造的是百年基业，这个时候远见思维非常重要。
你要去对照，100年之后这个公司会成为什么样子？此时你就无法用产品层面去描述公司，但是你可以从文化层面来描述公司会是什么样。
就像马云说“让天下没有难做的生意”，这个愿景可能100年后也无法实现，这是个很长远和未来的事情。
但无论发生什么，愿景不会消失，这就是一个高阶的管理者对企业最终所应该付出的内容。
👆晚上11点的阿里巴巴
所以，采用什么样方式去管理和提升绩效是没有标准答案的，最为核心的一点就是理解目前企业处在什么层次。
任正非在《管理的灰度》一文中有过相关诠释“我们要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。
我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。”
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管理上从来没有标准答案，没有最好的，只有最合适的而已。
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为了帮助更多的人早日突破管理瓶颈，叶阿次博士和团队一起策划1年，反复打磨半年，最终呈现出了这门《阿次管理百课：高效管理100招》。
他把自己20年的管理经验，尤其是横跨央企、外企、民企、合资等几种企业形态中的实战经验，以及它在中国一流商学院所学到的，在上海交大安泰经管学院EMBA所讲授的内容分享给大家，帮助大家系统了解管理，尤其是管人的核心框架与内容，拓宽你的认知边界。
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